21세기로 가는 기업의 경쟁력 중 가장 중요한 요소중 하나는 노사관계이다.
일반적으로 노사관계에 대해 부정적인 시각을 가지는 것은 노사관계를 단순히 분배에 대한 논쟁으로만 치부하기 때문이다.
즉, 노사관계를 바라보는 시각이 "기업의 이윤을 어떻게 해서든 조금이라도 더 나누어 받기 위한 노동자의 요구"라는 측면에 고착시키면 노사관계는 애초부터 해답이 없는 약육강식의 논리에 의해 지배될 수 밖에 없다.
노동자가 힘으로 생산을 중단 시킬 수 있다면 사용자는 울며 겨자먹기 식으로 노동자의 요구에 굴복할 수 밖에 없고 분함 마음을 "귀족 노조", "노조 권력"등 감정적인 말로 풀 수 밖에 없을 것이고, 반면 그럴만한 힘이나 여건이 되지 않는 노동자는 "내가 주면 주는데로 받는 노예냐?"며 "노동 착취"에 울분을 터뜨릴 것이다.
사실 노사관계에서 이런 대립과 갈등은 우리에게 너무 익숙해진 레퍼터리이다.
그러나 조금만 진지하게 생각해 보면 과연 일방의 승리가 꼭 상대방의 패배라는 이분법적 선입견이 현실을 모두 설명하고 있는가에 대해서는 의문의 여지가 많다.
오히려 경쟁의 범위에서 국경이라는 개념이 제외된 소위 무한경쟁 조건하에서의 생존력을 시험받는 기업에게 더 이상 내부의 분배논쟁은 과거 독점적 이윤을 향유했던 시절의 사치스런 넋두리가 될 수 밖에 없는 것이다.
결국 급변하는 기업환경 속에서 노사 모두의 생존, 성장은 기업경쟁력의 핵심요소이고 누군가의 승리가 아니라 공동이익인 Win-Win 이슈에 대한 개발이 요구되는 이유는 바로 여기에 있다.
좀 먼나라의 예를 들어보자. 사우스웨스트항공은 처음에 단 4대의 미행기로 출발했지만 30년도 채 안되는 짧은 기간에 미국에서 다섯 손가락 안에 꼽히는 대형항공사로 성장했다. 현재 전임직원은 약2만9천명이고 매출규모는 40억달러에 달하며 26개주 에 걸쳐 총52개 도시에 취항하고 있다.
사우스웨스트항공은 업계에서 항공료가 가장 낮을 뿐만 아니라 정시이착륙, 수화물의 분실률, 그리고 고객 불만 등의 항목으로 평가할 수 있는 모든 분야에서 최고의 자리를 지켜오고 있다.
사우스웨스트항공은 미국내 유일하게 비행기를 15분만에 재이륙시킬 수 있는 효율성과 직원들의 높은 생산성을 바탕으로 그러한 성과를 달성하고 있다.
이와 같은 생산성과 효율성을 통하여 결국 사우스웨스트 항공은 매일 비행기 1대당 운항횟수를 1회 더 늘릴 수 있었고 이는 고정자산의 활용이라는 측면에서 놀라운 성과로 경쟁업체들은 도저히 모방할 수 없는 경쟁우위요소가 되었다.
과연 그 비결이 무엇이었을까?
아이러니 하게도 사우스웨스트항공의 모방할 수 없는 경쟁력은 위기로부터 연유한다. 1971년 사우스웨스트항공은 자금난으로 당초 4대였던 비행기중 한대를 매각할 수 밖에 없었으며 당시 회사는 이런 사실을 직원들에게 솔직하게 알렸다.
직원들은 운항횟수를 줄이던지 아니면 비행기가 한대 부족하더라도 기존의 운항횟수대로 강행하든가의 양자택일의 길목에서 직원들은 그대로 운항하기로 결정했고 그러기 위해서 비행기의 지상 체재 시간을 단축하는 수 밖에 없었다.
그때부터 사우스웨스트항공 특유의 장점이라고 할 수 있는 재이륙시간 단축의 노력이 위력을 발휘하기 시작했다.
경우에 따라 사우스웨스트 항공의 조종사들과 승무원들은 직접 기내 청소를 돕는가 하면 게이트에서 탑승수속을 담당하기도 한다.
모든 직원들이 협동으로 비행기를 신속하게 이륙시킬 준비가 되어 있기 때문이다. 신기한 것은 경쟁 항공사들이 이러한 사우스웨스트항공의 단순한 운영방식을 모방하려고 해도 번번히 노조측과 끊임없는 노사분규로 실패하는데도 불구하고 사우스웨스트항공의 노조는 미국내 항공사 노조중 조직율이 가장 높은 강력한 노조라는 사실이다.
위기를 극복하면서 노조원들은 회사가 발전해야 자신들도 잘 될 수 있다는 인식을 가지게 되었고 이 바탕에는 오랜 시간에 걸쳐 이타적이고 수평적이며 신뢰를 바탕으로한 협력적 노사관계를 구축한 것이다.
협력적 노사관계는 경쟁을 이기는 히든 카드이다. 그러나 머리로 아는 것이 가슴으로는 되지 않는 일이 많다. 그간 이윤 분배의 갈등 와중에서 속 상했던 기억은 같은 말도 "아"다르고 "어"다르게 되서 또 다른 감정의 불씨가 되고, 노사관계로 한번 뜨거운 일을 당했던 기억은 "자라보고 놀란 가슴 솥뚜껑 보고 놀란다"는 식으로 아예 시작부터 머리를 도리질 치게 만드는 것이다.
하지만 노사관계에 있어서 변화는 우리기업의 선택이 아닌 필수의 요건이 되어 가고 있고 있고 이를 위해 싫던 좋던 그간의 노사관계 실태를 체계적으로 분석하고 새로운 노사관계 정립을 위한 협력적 조직문화 형성의 마스터프랜을 도출해야 한다.
그리고 이를 위한 인프라로 합리적인 인사/노무관리 시스템을 구축하여야 하며, 인프라의 원활한 작동을 위해 구성원간의 커뮤니케이션과 교육도 강화해야 하는 것이다.
자, 할 일이 한두가지가 아니다. 옛말에 아는길도 물어간다고 했는 더더구나 이일은 해본 경험도 없고 어떻게 시작할지 엄두도 나지 않는 모르는 길이다.
"누군가에게 물어봐야 하는데 어떻게 해야 하나?" 라는 질문에 답으로 제시될 만한 것이 정부의 여러 지원제도를 통한 노사관계 개선 컨설팅이다.
다음 기고에서는 보다 구체적으로 길을 물어가는 방법과 그 효익에 대해서 설명보고자 한다.
- 이주형 노무법인 해인/공인노무사/경영지도사
