■ [인터뷰] 김남덕 / 한국승강기안전관리원 원장


미래경쟁력 확보를 위한 한국승강기안전관리원의 변신이 본 궤도에 오르고 있다. 그 변신을 이끄는 주역은 단연 김남덕 원장이다.
지난해 1월 취임한 김남덕 원장은 승관원을 변화로 이끌기 위한 핵심으로 인적쇄신을 꼽고 있는 듯하다. 연공서열보다는 능력이 최우선돼야 하며, 이를 통해 타성에 젖어있는 업무 패러다임을 바꾸겠다는 판단인 것이다.
실제 최근 모든 공기업들이 내부 직위공모를 시행하고 또 그를 통해 상당수가 새로운 얼굴로 바뀌고 있지만, 승관원의 변화 폭은 상상 이상으로 크다.
특히 지난 1일로 시행된 인사의 경우 공모직위의 80%를 새로운 인물로 교체했고, 전체 간부직의 62%가 교체됐다. 이 과정에서 성과가 부진한 관리자는 보직이 박탈됐으며, 일반직에서 능력이 인정된 직원은 간부직으로 발탁됐다.
김남덕 원장은 “버티면 언젠가는 간부로 승진한다는 연공서열식 관행을 떨쳐버리고, 내부경쟁을 통해 업무효율을 창출해내는 공공기관으로 거듭나야 한다”고 강조했다.
김 원장으로부터 조직쇄신의 필요성과 내용, 그리고 미래 먹거리 창출을 위한 복안을 들어봤다.


- 원장으로 부임한지 1년이 넘어섰다. 그리고 승관원에 많은 변화가 진행되고 있는 것으로 보인다.

▲ 원장으로 취임하면서 가장 먼저 했던 말이 ‘승관원은 국민과 정부로부터 신뢰받고, 국민을 섬기는 기관으로 역할을 다하며 국가선진화를 위해 노력해야 한다’와 ‘정부기관이 국민들로부터 인정받기 위해서는 철저한 자기희생과 봉사정신이 뒤따라야 한다’였다.

따라서 이같은 마음가짐으로 검토한 결과 조직쇄신을 통한 변화가 우선돼야 한다는 판단이 들었다.

그리고 그와 같은 변화를 바탕으로 승강기 안전관리 시스템의 해외수출 등 새로운 신성장동력을 발굴하는데 역점을 기울이고 있다.


- 조직쇄신 및 인사시스템의 변화에 대해 설명해달라.

▲ 우선 지난해 6월 간부직원 전원과 일에 대한 성적을 평가하고 성과보너스를 결정하는 ‘관리직 성과계약’을 체결했다.

경쟁시스템을 도입해 오랫동안 타성에 젖어있는 업무 패러다임을 바꾸고, 조직문화를 철저한 실적과 능력중심으로 개선하기 위해서다.

아울러 능력있는 간부직원을 내부공모를 통해 선발하는 ‘헤드헌팅’식 인사제도를 시행했다.

이를 위해 핵심부서인 선진화전략팀, 기획재무팀, 검사총괄팀 등 5개팀 처·실장은 물론, 지원장을 포함한 관리자 전원에게 직위를 반납토록 했다.

그간의 업무실적과 분야별 능력을 철저히 따져 재임명 또는 성과에 따라 보직을 정하겠다는 취지에서다.

지원대상도 차장급 이상(만 2년이상) 직원이면 자신이 원하는 부서에 지원이 가능하게 개편했다. 기존처럼 관리자들이나 선임 차장들에게만 제한적으로 적용하던 지원범위를 대폭 확대한 것이다.

특히 이번 인적쇄신의 특징은 관행처럼 내려오던 연공서열을 배재하고, 성과중심의 인사시스템을 정착시키겠다는 의지를 적극 반영했다. 심사도 객관성 높이기 위해 교수 등 외부인사를 선정해 면접을 실시했다.

이번 인사를 통해 업무성과가 뛰어난 일반직원이 간부로 발탁되기도 했고, 성과가 저조한 간부일부는 보직을 박탈당했다. 핵심부서는 80%가 내부 직위공모를 통해 교체됐고, 전체 간부직의 62%가 새로운 사람으로 물갈이 됐다.


- 이같은 변화를 선택한 이유는.

▲ 이같은 성과중심 인사시스템의 도입은 업무효율성을 높이는데 한몫을 차지했다.

지난해 정부에서 실시하는 고객만족도 중 사회성과 분야는 지난 2007년도 78%에서 지난해 84.3%로 6.3% 높아졌다. 이같은 비율은 체감도 이상으로 상당한 수치다.

고객만족도만 높아진 게 아니다. 1인당 노동생산성 향상도 눈에 띈다.

승관원의 2008년도 1인당 생산성은 4800만원 수준이었다. 그러나 지난해 간부대상 업무성과제 도입 후 5% 정도가 높아진 5000만원대로 올라갔다. 승관원이 생산한 부가가치를 평균인원으로 나눠 계산한 수치다.


- 새로운 성장동력을 확보하는 것도 중요한 사안으로 여겨지는데.

▲ 업무성과에만 치중하다 보면 새로운 성장동력 확보는 등한시 될 수도 있다. 목표를 달성하지 못하면 인사나 성과급에서 불이익을 받을 수 있기 때문이다.

따라서 이를 보완하기 위해 성과주의 인사와 신성장동력 확보를 동시에 추진하고 있다.

부서별 성과목표 설정시 달성이 어렵고, 신성장형 발굴업무는 가점을 높게 부여해 적극적인 참여를 유도하고 있다.

기관의 미래경쟁력을 높이기 위해서는 새로운 성장동력에 대한 확보는 반드시 필요하다.


- 부임이후 해외사업을 위한 노력도 눈에 띈다.

▲ 취임직후 ‘승강기 안전관리에 대한 숙련된 경험을 해외로 이전하라’고 지시했다. 국내에만 안주하지 말고 해외로 뛰면서 기관의 역량을 키우라는 뜻이었다.

지난해 승관원은 몽골과 카자흐스탄, 키르기스스탄과 승강기 기술과 제도를 지원하는 양해각서(MOU)를 체결했고, 몽골 종합전문검사국과 지난해 승강기 관련 제도개선을 위한 작업을 완료한 상태다.

오는 5월에는 베트남 정부와 승강기 기술교류 및 위탁교육을 골자로 하는 업무협약을 체결할 예정이다. 상반기 중으로 승강기 전문가 파견을 통해 베트남 현지에 대한 시장조사 업무를 수행하게 된다.

지난 2월에는 1호 해외통신원도 탄생했다. 이는 국제 승강기 안전시스템 교류사업에 대한 실태조사가 이루어짐과 동시에 업계 해외진출에도 도움이 될 수 있다는 의미가 담겨 있다.

승관원은 해외통신원들을 지속적으로 위촉해 승강기 운영 실태조사가 전무했던 국가들을 중심으로 승강기 설치 및 운영실태, 안전사고 동향 등에 대한 정보를 수집·활용해 나갈 예정이다.

또한 수집된 정보를 바탕으로 승강기 안전관리 시스템 지원을 위한 타당서 조사 및 해외진출을 준비중인 국내 승강기 업체들에게 제공하고, 온라인 소식지를 통해서도 공개할 예정이다.

승관원의 해외사업은 업무협약 국가에 우리나라의 앞선 승강기 안전관리 시스템을 이전하는 일이다. 조만간 가시적인 성과를 낼 것으로 기대하고 있다.

동남아시아 국가는 승강기 자체로만 놓고 보면 아직은 규모가 크지 않지만, 승강기 제도지원과 기술교류 사업이 확대되면 우리나라의 안전관리 시스템은 물론, 교육·홍보시스템, 전산관리 시스템, 사고조사 시스템 등 다양한 시스템의 이전이 가능하다.

또한 중앙아시아는 자원부국이라는 이점 때문에 미래 성장잠재력 높고, 건설시장도 점차 커지고 있는 추세이기에 국내 승강기 제조기업들에게는 새로운 시장으로 떠오르고 있다.

글로벌 시대인 만큼 공공기관도 해외진출을 통해 국가 신인도를 높이고, 기업지원과 새로운 일자리를 만들어 낼 수 있는 아이템을 공격적으로 찾아 나서야 한다고 본다.