그러나 이런 본질적 차이에도 불구하고 공기업도 기업으로서 역할하기 위해 사기업과 같은 맥락에서 효율성을 지속적으로 향상시켜나가야 한다. 특히 공기업의 민영화가 가시화되고 있어 앞으로 효율성을 추구하고자 하는 노력은 더욱 가속화 될 것이다.
구체적으로 공기업이 경영 효율성을 진보시키기 위한 노력에는 내부 프로세스를 개선하고 고객 만족을 극대화하며, 투명한 경영을 통해 대외 이미지를 개선하는 작업 등이 존재할 것이다. 그러나 공기업의 경영효율성 달성의 길은 순탄해 보이지는 않는다. 그 이유는 아래의 몇 가지 원인에서 찾아볼 수 있는데, 이러한 원인은 공기업이 경영 효율성 달성이란 과실을 획득하기 위해 반드시 극복하고 개선해야 할 과제라 할 수 있다.
첫째, 공기업은 조직원들에게 동기부여를 하는 것이 어렵다. 공기업은 국민 다수의 복지 증진을 목표로 활동하는 기업이기 때문에 이윤 추구를 목표로 하는 사기업과는 존립 목적부터가 상이하다. 실제로 공기업의 이윤추구 활동이나 예상외로 높은 경영실적은 국민 다수로부터 비난의 대상이 된다. 공기업 활동의 많은 부분은 국민 다수를 위한 혜택으로 돌아가기 때문에 가시적 경영성과와 기대효과의 정확한 측정이 어렵고, 이를 토대로 한 조직원들의 정확한 성과 측정도 어렵다. 경영실적이 현금 유동성과 주가 상승으로 인지되는 사기업에서는 조직원들의 사기를 진작시키기 위해 성과에 따른 인센티브를 제공할 수 있지만, 공기업은 성과평가 자체가 힘들기 때문에 조직원들의 사기를 진작시킬 방안이 제한적이다.
둘째, 공기업 구성원은 구성원들의 성과평가가 구성원을 처벌하는데 쓰일 것이라는 오해를 가지고 있다. 따라서 이런 오해를 바탕으로 공기업 구성원들은 성과평가에 어려움을 빌미로 성과를 평가하는 툴을 개발하거나 성과평가를 실제로 실행하고자 하는 노력을 반대하는 움직임이 있다.
셋째, 공기업은 오랫동안 경쟁 상황에 노출되지 않고 공기업만의 고유의 문화가 정착되어 있어 경영혁신을 추구하고자 하는 동인이 약하며 구심점이 존재하지 않는다. 이같은 상황은 기업의 미션이 무엇인지 알기 어렵게 하며 결과적으로 조직이 힘을 합치기 어렵게 만든다.
넷째, 공기업은 국가의 대변인이며 국민의 복지증진을 위한 기업으로의 이미지에서 오는 신뢰성이 높은 기업이다. 따라서 경영혁신을 통해 이미지가 추락될 가능성이 있으면 오히려 시도조차 하기 힘들 만큼 보수적인 기업 운영이 기본적으로 전제된다. 이로 인해 경영혁신은 효과성이 사기업에 비해 제한적이며 허울뿐인 실행에 그치기 쉽다.
다섯째, 공기업의 특징상 최고경영자인 CEO와 이사진은 계약제로 운영되며 정권의 변화에 따라 새로운 경영진이 등장해 지금까지와는 다른 경영혁신을 추구할 가능성이 높다. 따라서 현재의 혁신은 지속가능성이 떨어지며, 특히 이런 점을 조직원들이 모두 파악하고 있을때 혁신은 현 경영진의 재임중에만 일어나는 일회적인 시도로 판단되어 조직에 체화되지 못하고 구성원의 참여도 제한된다.
여섯째, 공기업 내부에는 회사 조직 내에 산재해 있는 경영기법들이 유효한 성과를 거두지 못해 ‘경영기법’에 대한 패배주의가 만연해 있다. CRM(고객관계관리), ERP(전사적자원관리), Risk Management(위기관리 시스템) 등 수많은 경영관리기법이 도입되어 활용되어 왔으나 아직 그 효과는 검증되지 못하고 있다. 그 이유는 아마 조직원에게 아직 체화되지 못하고 있고, 지속적으로 일관성 있게 추진되기에는 기존의 공기업의 특성들이 걸림돌이 되었기 때문일 것이다. 따라서 조직원 내에 존재하는 경영기법과 혁신에 대한 부정적인 마인드는 앞으로 추진될 공기업의 민영화나 효율성 추구를 통한 이익 증대에 걸림돌이 될 것이다.
이처럼 사기업의 경영보다 10배는 더 어렵다는 공기업의 경영을 위해서는 이 여섯가지 체크리스크의 극복을 위한 구체적 전략과 성공사례의 제시가 필수적이며, 이를 위해선 회사 내부에서 전략적이고 응집력 있는 경영혁신 로드맵을 구축하는 것이 선행되어야 한다.
